现在都在做全绩效考核，如果搞绩效评估，只要做到5点就OK!
现在，很多企业实行“全绩效”管理模式，也就是：
全员绩效：只要有价值的岗位都必须实行绩效管理
全面绩效：只要有价值的工作都必须实行绩效管理
这里的全绩效包括：
实产值：直接创造企业收入的产值。如销售额、产量等。
虚产值：不能直接对应企业收入的工作量。如行政服务、财务服务等。
公共产值：可以开放给其他岗位的产值。岗位产值：仅限指定岗位完成的产值。
可明确定价产值：易测量且有明显测量意义的产值。
打包产值：不易测量或无明显测量意义的产值。
全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点：
1、以价值、目标管理为核心；
2、将职责按价值导向进行分割和定位；
3、依此形成目标、计划；
4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺；
5、通过检视、总结促进。
绩效评估是执行力的开关。倘若做不到有效的评估，那该企业也没什么执行力可言。
建立有效的绩效评估流程，以下5点可参考：
首先要明确定位，让企业上下明确地知道绩效评估是唯一的正式沟通渠道，上司与下属双方都有责任、义务利用好此渠道。其次，定位清楚后，我们应设计适合自己企业的绩效系统。对此，这里提供一些设计原则供大家参考。
01目标清晰
员工对上司最大的意见就是“目标不清晰”。多数时候，上司在没有做好充分准备的情况下，就将一个不清晰的目标传达给下属。到年终绩效评估时，双方会因此产生种种误会。所以，上司必须要花时间厘清绩效评估工作，明确相关目标，这比任何激励机制都更有效。
02共同设计员工自己的KPI
《驱动力》（Drive）一书中提到，如果要员工全身心投入工作，最好让他设定自己的工作目标。我很认同这种说法，并实践了好些年，效果非常不错。
每年设定新年目标时，与下属坐下来，先将思路、策略同他解释清楚；然后，让他回去根据对我的思路、策略的理解，设计自己的工作目标。下次见面，让他阐释自己设定的目标，说明其目标的可靠性。这个方法有很多优点：首先，这样做是了解下属最好的途径；同时，从他自己设定的目标里，你可以看清他的思维方式，有时会收获许多意外惊喜。当然，你要考虑到这么做的时间成本。不过，此方法不太适合用在新员工身上。
03制定个人提升计划
业务目标的评估固然重要，而个人提升计划进度的评估亦不可省去。上司的责任，除了与员工一起制定个人提升计划，还应该帮助员工完成计划。
假如有一位员工，他个人提升计划里写着“报读某商学院”。作为他的上司，你应如何作出配套的工作安排，原则上尽可能地帮助该员工顺利完成其商学院的学业。
04建立更多的沟通机会
最少每季度保证一次沟通，不一定是很正式的场合，可以在吃饭、喝咖啡时进行，能覆盖绩效评估中应沟通的所有内容即可。同时，你也需要记住，下属通常没有太多机会与上司沟通，他们往往担心上司是否知道自己做了什么。因此，不要放过这种沟通机会，你要让下属展现他过去的业绩。即使你已经知道他的功劳，仍需制造机会给他们直接表达并获得认可，这会让工作事半功倍。
05正确的心态
绩效评估应改为“绩效沟通”。作为上司，你的出发点是沟通，不是评估。而沟通是指你不光要知道员工的工作进度，更重要的是了解他们处理事情的方式方法，以及你能给予的帮助。每次与下属沟通时，只要抱着帮忙的心态，我相信会很有成效。