商业银行案例分析

一、 什么是商业银行的市场定位？

定位理论的产生，源于人类各种信息传播渠道的拥挤和阻塞，可以归结为信息爆炸时代对商业运作的影响结果。科技进步和经济社会的发展，几乎把消费者推到了无所适从的境地，合理定位显得尤为重要。按照艾里斯和杰克·屈特的观点，定位是从产品开始，可以是一件商品，一项服务，一家公司，一个机构，甚至于是一个人。定位并不是要对产品或服务做什么事情，只是通过改变产品或服务的名称、价格及包装，在潜在顾客心中树立有利的地位。定位理论首次主张广告传播应进入消费者的心智，把消费者放在第一位，从而使广告摆脱了推销的依附地位，获得相对的研究地位。它开辟了一个崭新的广告时代，使广告传播的差异化从模糊的自发状态走向科学与自觉，从单纯的产品实体定位扩充到消费者的心理定位。后来的品牌个性理论和整合传播理论是在定位理论的基础上发展起来的，强调的是消费者内心的一种崇拜和高层次的认同和识别。企业定位，又称)23 定位模型，是指企业对其主要经营区域、主要客户群体及核心业务或产品的认定或确定，是企业根据自身特点，扬长避短地选择、确定经营区域（)456）、客户（27859:）和产品/ 34;<=>: 0 最佳组合的系统步骤和方法，以达到企业资源的最优配置和最佳利用的战略。其中，一个“经营区域（)）———客户/20———产品/ 30”组合，称为一个“定位单元”。企业定位是定位理论在企业形象定位和品牌塑造中的重要运用。

我国境内商业银行(包括国有商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行和外资银行)。四大国有银行：工商银行、建设银行、中国银行、农业银行，目前都为国家独资银行，现在纷纷改制上市；股份制商业银行：交通银行、兴业银行、中信实业银行、光大银行、华夏银行、民生银行、上海浦东发展银行、招商银行、广东发展银行、深圳发展银行；城市商业银行：上海银行、北京银行等地区性质的银行，目前没有跨区经营。 国有商业银行的市场定位：

1， 业务发展的合理定位。调整、优化信贷结构，改善信贷资产的整体布局；发挥网点优势，

大力发展零售业务；大力发展网上银行业务；加大市场开发力度；加大国有银行间的联合途径，实现强强联合。

2， 客户战略调整的合理定位。调整并扩宽客户领域；优化信贷客户结构；要重视管理手段

的创新；要重视组织机构创新；要重视海外业务的开拓。

3， 经营区域的合理定位。目前国有商业银行的组织机构定位：意识在经营区域上，分支机

构应向大中城市集中。大中城市里基础设施好，优良客户集中，便于采用现代化的设备和手段，有利于总分行对分支机构的控制和管理；二是应逐步减少管理层次和分支机构，撤销一些重复设置，长期亏损的基层机构，精简冗员，全面收缩战线，提高单位机构和人均占有的业务规模，优化经营区域。

4， 发展方向的合理定位。要注重金融制度的创新，逐步向现代化商业银行制度过渡；要重

视金融业务的创新。 股份制商业银行的市场定位：

1， 顾客定位。树立科学的营销理念；实施差别化的经营战略。 2， 经营领域定位。地域选择；网络利用；

3， 产品定位。实施品牌战略（注重企业文化）；应用金融创新（个人金融服务创新供给不

足，金融工具的创新是金融创新的核心，适应金融市场变化的要求尽力稳健的风险控制机制。）。

城市商业银行的市场定位：

1， 经营区域定位：立足本地经营，积极探索区域化经营；

2， 客户定位：城市居民和中小企业。努力打造精品社区银行和市民银行。 3， 产品定位：中间业务和零售业务，打造特色银行。

农村商业银行的市场定位：

遵循商业银行发展规律,结合农村商业银行实际,坚持实事求是原则,坚持坚持“立足城乡、服务‘三农’、服务中小企业、服务市民百姓”的市场定位。农村商业银行要按照市场化原则,支持农村中竞争性强的企业的建设和发展,更多关注和支持农产品产业带、主导产业生产基地、农产品专业市场建设的有效需求,提高对重点龙头企业的综合服务水平,支持外贸和新兴产业中的农村商业企业。将商业化经营与服务“三农”有机结合起来,把准市场定位。 一是加强对市场环境变化的研究,从市场变化中捕捉创新的机会。加强对中小企业金融服务的创新。农业产业发展需要的融资服务、一些发达地区的城乡“结合部”消费者理财的需求、农村经济中个体户、中小企业对金融创新产品的“饥渴”改善农村金融服务是农民发展生产、增加收入的重要途径，中小企业是农村商业银行的主要客户群和业务增长点。由于自身条件的,农村商业银行在高端客户领域的竞争力严重不足,而且能力上也无法适应对大企业、大客户的管理要求。

二是加强对金融环境的研究,研究金融市场和竞争对手。全力以赴推进个人金融业务的创新。 改革现有的零售银行管理模式按集中作业和专业化操作要求,对营销推进体系、风险管理和售后服务模式进行改造,达到以客户为中心、提高效率、有效控制风险的目的;创新业务经营模式,按照零售银行业务定位,创新服务方式,拓宽营销渠道,增加服务内容;加大产品创新力度,尽快填平补齐产品和服务品种,并在此基础上,结合服务“三农”和自身条件,进行“原创型”的产品开发;因是加强与各类金融机构的合作,整合现有产品,大力推进个人理财业务的创新。

三是加强对监管环境的研究,包括内控标准、风险评级、市场准入标准等各类指引和规章制度,了解商业银行的先进标准和基本要求,了解自身存在的差距,提高创新的有效性。因是加强对自身优劣势的研究,扬长避短,明确创新的方向和重点。大力推进中间业务创新。中间业务是商业银行业务结构调整的重中之重,是摆脱过于依赖存贷利差,减轻资本压力的根本出路,但也是农村商业银行的弱中之弱。发展中间业务,依靠传统的服务方式是远远不够的,必须拓宽视野、扩大合作,把商业银行打造成一个为客户提供综合服务的金融平台,而不是仅局限于银行自身的服务功能。对此,一是要努力提高客户资源的占有数量,建立客户基础;二是要努力完善自身的银行服务功能,建立合作基础;三是要积极创新服务方式和产品,扩大服务范围和功能,增加服务项目和品种,建立赢利基础;四是要改革考核方式，建立激励机制。

二、 从商业银行市场定位每一个分类来看，上述商业银行分别是如

何进行市场定位的？

1， 2， 3，

经营区域。像零售业和连锁业一样深入扩张到美国各个角落。 客户。注重大众营销，看重储蓄客户。 产品。零售金融服务。

三、 这家商业银行在服务和管理上有哪些与众不同的做法？

把自己定义为“美国最便利的银行”；“十分钟规定”；寓娱乐于零售之中（首席零售官、红色星期五、）；服务让顾客“哇”出来（哇奖 哇部 商业大学 哇系 ），注重应聘者的个性，营业部暗访监督。

四、 这家美国商业银行为什么会取得成功？对我国商业银行有何

启示？

首先有一个明确的市场定位，以储蓄客户为定位，注重大众营销的经营之道，轻松俏皮的企业形象和对顾客的极度关注。 其次以客户为中心，所有的规定和制度都是以更好地满足客户的需求为宗旨，这样更能赢得顾客的亲睐。

再者一个比较有特色的特点是寓娱乐于零售之中。

最后是因为新泽西银行效仿麦当劳、星巴克、家得堡这样的零售成功范例。 启示：新泽西银行成功的原因就是对我国商业银行的启示。

五、 商业银行在人力资源管理上有什么特殊性？

商业银行的员工可以分为两类：一类是管理和技术人员，主要是指银行各业务部门的业务骨干主管、经理、行长等。这些人员素质一般比较高，从学历层次来看，他们中得大多数具有大专以上文化学历，少数年龄大一些的一般也有中专以上文化学历，而且在银行工作多年，通过“干中学”积累了较为丰富的人力资本。创造性和知识性为其特点；一类是商业银行的一般业务操作人员，主要指银行一线柜员、办公室的办事人员及其各业务部门的办事人员和业务员等。文化程度基本上是在大专以下。操作性，程序性为其工作特性。 商业银行人力资源管理的特殊性：

1，差异性。商业银行员工因职位不同、学历不问、经济状况不同, 他们的需要也各不相同或者说在一定时期其占主导地位的需要各不相同, 对来自商业银行的激励的期望也不同对同样的激励手段和措施所给予的效价评估也不一样。这就要求银行对拥有较高人力资本的管理和技术人员与一般的业务操作员采取差异化的人力资源管理策略。一般来说, 职位较低、在技能要求不是很高的岗位上工作的一般的业务操作人员, 其占主导地位的需要应该是生理需要和安全需要, 即以工资和职业安全保障作为第一需要, 银行的激励应该着力于合理的工资报酬和对其工作成绩予以及时的肯定, 给予期限较长的相对稳定的用工合同, 使其对商业银行产生归属感和认同感。在此基础上, 如能在适当的时机给予其培训和学习的机会, 进一步提高其对银行组织的承诺度, 将能起到理想的激励效果。而对于管理和技术人员,因为其拥有的人力资本雄厚, 业务能力较强, 属于商业银行需要稳住的人才, 生存和工作的稳定性对他们来说已经不再是第一位的, 这些员工往往对工作的环境、未来的发展前景、个人才能施展的空间和个人成就的实现等方面的要求会高些, 他们希望在商业银行的工作中实现个人人力资本的升值。对于这部分员工而言, 虽然薪水的高低直接关系到其对工作的投人程度, 但银行更应该充分考虑其发展成就和成长需要, 将眼前的短期激励和未来的长远激励结合起来, 更多地采取以发展前景为基础的物质激励, 建立一整套的尽可能照顾到其各个层次的多方面需要的激励机制

2， 管理对象整体素质的高层次性。作为知识密集型的服务行业, 银行对员工的整体素质要

求比较高, 事实也确实如此。就全国来看, 截止2000年, 我国从业人员平均受教育年限仅为7.86年, 大专及以上人员为2788 万人, 在所有72398.9万从业人员中仅占3.85%。

到2010年,我国的目标是全社会从业人员平均受教育年限达到8.87年,大专及以上人员达53.86万人，在所有81110.9万从从业人员中占7.96%。按照某些学的乐观预测，到2010年，我国从业人员中，大专及以上人员在所有从业人员中得所占百分比也只能达到9.83，全社会所有从业人员的平均受教育年龄只能达到9.23年。

3， 效率评价的复杂性。一方面是商业银行员工个人的工作效率和业绩的评定存在复杂性；

另一个方面是商业银行人力资源的效率评价参在复杂性。

4， 人力资源管理规划中的复合性。在薪酬体系的确定上是职位薪酬体系与技能薪酬体系并

用；员工个人职业生涯规划的复合性。

六、 我国商业银行人力资源管理有何特殊性？ 七、 花旗银行在用人方面有什么特殊性？

1， 网络人才穷追不舍。

2， 使用员工人尽其才。主要表现在两个方面：一是建立了部门人才输送考核机制；二是建

立了与众不同的董事长“密室人才库”。

3， 储备人才处心积虑。在人才吸引上，花旗银行有一个理念：引进人才不仅仅是解燃眉之

急，还要有后备。

八、 花旗银行的成功有何特殊性？

从花旗银行的人才观反思我们在吸引、留住、培养人才等方面存在多处“短板”。 企业的竞争, 归根到底是人才的竞争。花旗银行除了积极从以大学生(特别是MBA) 为主的知识群体中聘用所需的人员外, 还在网罗人才、使用人才、储备人才等方面有独到的做法。而我国的金融企业,一方面是缺乏人才, 因为金融企业的员工, 特别是国有银行的员工, 多数是在金融机构的性质还没有被社会争论清楚的时候就几乎饱和了。到信息技术和金融业与国际迅速接轨的今天, 这些员工还处在工作中的黄金时期, 这些人在意识、理论和业务技能等方面如果未经特别培训和自身刻苦钻研, 已经与新时期金融业的发展需要有一定的差距了。另一方面又在浪费人才。一些人在人才的提拔使用方面, 打着“知人善用”的幌子, 掺杂很复杂的私人感情。而社会上流行的“说你行你就行不行也行, 说不行就不行行也不行, 不服不行”的说法, 虽有偏颇和泄愤之嫌, 但多少折射出目前人才管理中存在的弊端, 与花旗银行苦心营造的“事业留人、待遇留人与感情留人”的亲情化企业氛围相去甚远了。