■■●■●■■●■●●■■■■■垒墼 ■●■■■■■●－。Ｉ。。一……… ＦＩＮＡＮＣ…Ｅ一 ．． 实务实践与思考 苍层典 谨敫考 机利探讨 基于个人绩效与组织绩效互动关系的视角 口课题组 （中国人民银行福州中心支行人事处．福建福州 ３５０００３） 摘要：本文从个人绩效与组织绩效互动的视角，探索建立设计科学、规范运作、激励有效的基层央行绩效考核机 制，这是一种员工个人绩效提高直接推动组织绩效提升，组织绩效结果间接拉动员工个人绩效提高的双向互动机制 同时从树立绩效管理理念、健全规章制度、建立网络信息系统、加强沟通培训、有效运用绩效考核结果几方面．提出基 层央行绩效考核机制运行的各项保障体制 关键词：基层央行；个人绩效：组织绩效 中图分类号：Ｃ９６２ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００２—２７４０（２０１ １）０３—００４６—０４ 目前，人民银行已经形成多层级的绩效考核体系，在 没有层层分解落实到部门团队绩效，再落实到员工个人 实行业绩工资，推进收入分配体制改革，改善行政管理方 绩效目标，大部分员工对组织绩效目标及团队绩效目标 式，提高工作效率，规范约束员工行为，提高人力资源管 不了解，甚至对个人绩效目标也模糊不清。容易导致员工 理效率和工作业绩等方面都发挥了积极作用。本文仅从 降低工作积极性和工作效率。而员工个人绩效目标与部 个人绩效与组织绩效互动关系视角，探讨健全基层央行 门团队绩效目标、组织绩效目标的不一致，导致整体工作 绩效考核机制。 －绩效产生一定程度的内耗，影响了工作效率。 （三）考核内容和标准不清晰，影响绩效考核的准确 一、基层央行绩效考核机制存在的问题与不足 性和科学性。绩效考核内容简单笼统。缺乏科学的量化绩 （一）考核主体和考核管理权限不匹配，降低了考核 效考核指标。例如，对机关各处室、部门、直属机构的绩效 机制效能。作为省会中心支行，既要接受总行各司局对口 考核，仅仅考核工作开展情况，没有量化的考核指标体 业务考核，又要接受上海总部（分行）考核。福州中心支行 系。又如，个人年度考核仅根据“德、能、勤、绩、廉”等内容 有ｌ８４－处室接受总行各司局考核，有５个处室接受上海总 进行考核评价，没有具体细化指标进行量化考核。另外， 部（分行）考核，有４个处室上级行不对其进行考核。考核 考核内容缺乏针对性，忽略考核对象的差异性。对从事不 主体不同导致考核标准和评价差异，给机关内部绩效管 同领导职务、不同部门、不同工作岗位的员工均采用同一 理带来难度。同时，福州中心支行有ｌ８个处室对省内各市 标准进行考核，不够科学合理。 中心支行对口业务进行绩效考核，考核结果需上报上海 （四）考核方法不合理，影响绩效考核的公正客观。个 总部（分行），而人事、内审、纪检监察等工作则由上海总 人绩效考核主体主要是直接上级，考核主体较为单一，容 部（分行）直接进行绩效考核。考核主体和考核管理权限 易因考核人对被考核人的晕轮效应等主观评价偏差导致 不匹配，管理体制和考核机制不顺畅，一定程度上削弱了 考核结果出现偏差。在通常情况下，员工个人绩效年度考 绩效考核的效率与作用。 核结果为优秀、称职两类。只要没有违法乱纪行为，没有 （二）考核目标不明确，削弱个人绩效提升组织绩效 出现重大责任事故，一般不给予基本称职或不称职的考 的推动力。绩效考核目标定位模糊不清，个人绩效、部门 核结果，这在很大程度上削弱了考核结果的负强化作用。 团队绩效及组织绩效没有有机联系起来。组织绩效目标 （五）考核结果反馈和应用不充分，削弱绩效考核的 淑蔫 Ｂ ２０ Ｑ一１２－２４ ｊ课题组组长：周惠钦 课题组成员 李 艳李吟芬程０鸣 执笔：程呜 建壹 ４６ ２０１１托楚０３辨－ ＥｕＪｔＡ．Ｎ ＦＩＮＡ＂Ｃ目室塾 实践与思考察务 ＾，Ｊ 激励作用。对个人绩效考核而言，不管是１３常考核还是年Ｊ 现提高个人绩效推动部门团队绩效、进而提升整体组织 度考核也都是由直接上级进行考核评定，对考核结果缺 ｌ绩效的目的；通过设计部门团队绩效考核指标体系和考 乏有效积极的反馈沟通。对员工工作不足与问题没有及 核方法。体现组织绩效影响部门团队绩效、员工个人绩效 时反馈，并提出要求与希望，不利于员工绩效持续改善与 ：的反向作用，从反作用角度激励员工不仅要关注个人绩 提高。同时，绩效考核结果没有与员工的薪酬分配、职务 Ｊ效，也要关注部门团队绩效和单位组织绩效，部门团队 晋升、培训等待遇相挂钩。这在一定程度上挫伤了员工工 绩效和单位组织绩效与个人绩效紧密相关，拉动员工提 作积极性，尤其是工作表现优秀、业绩突出的员工，易形 高个人绩效，为提升部门团队绩效和组织绩效做出积极 成对绩效考核“走过场、流于形式”的误解，导致正向激励 ｆ贡献。 的缺失。考核结果应用不充分，容易在员工心理上产生偏ｊ （二）基层央行绩效考核机制的构成。本文设计的基 差与误解，形成阻碍绩效管理的氛围和文化。 层央行绩效考核机制是一种双向互动机制，主要由个人 二、基层央行绩效考核机制设计 囊 绩效对组织绩效影响的推动机制和组织绩效对个人绩效 反作用的拉动机制两大部分组成。 （一）基层央行绩效考核机制设计的总体思路与目标 １．建立目标管理导向的个人绩效推动组织绩效机制 现代人力资源绩效考核的趋势之一是建立一种员工 （１）确定组织目标、部门团队目标、员工个人目标，实 与组织共同发展的考核模式，即绩效考核是以提高员工 １现三者目标的一致性。根据年初总行下达的年度工作计 未来的工作绩效为目的，个人绩效以促进组织绩效为前 划与要求，确立年度组织目标，将组织目标层层分解，制 提，着眼于组织与员工之间建立一种战略伙伴关系，从而 ｆ定各职能处室、部门的工作目标。各级目标的制定必须符 达到个人目标和组织目标的共同实现。 合ＳＭＡＲＴ法则，做到具有明确性，衡量性、可实现性、相 基层央行绩效考核机制设计的总体思路是将员工个 关性和时限性。 人绩效考核、部门团队绩效考核、单位整体组织绩效考核 （２）强调目标实现过程的控制与反馈。在实现目标 有机统一结合起来，保证个人绩效目标、部门团队绩效目 过程中经常与员工沟通目标的完成情况．研究讨论目标 标和组织绩效目标的一致性．形成个人绩效推动组织绩 实现过程中出现的问题，制定相应的解决方案，将沟通 效、组织绩效拉动个人绩效的双向互动机制（图２所示）。 检查评价情况记录下来并成为绩效考评的依据。同时， 根据总行临时布置的工作任务、重点以及处室工作安 排，合理调整部门团队目标、员工个人目标，保证目标管 理的动态化。 （３）实施以目标任务完成情况为考核重点的绩效考 核。将员工个人目标任务完成情况纳入员工个人绩效考 核指标体系，将部门团队目标任务完成情况纳入部门团 队绩效考核指标体系进行考核。将年初制定的工作目标 与实际工作绩效相对比，确定工作目标的实现状况，从而 对部门团队绩效和员工个人绩效进行考评。 （４）结果反馈与绩效提升。将个人绩效考评结果与员 工进行反馈沟通，肯定进步与成绩，说明存在不足和问 题，以及下一阶段的改进措施与提升计划，为下一年度目 标任务制定提供参考依据。 注：— 实线表示个人绩效对组织绩效推动机制 ２．建立组织绩效拉动个人绩效的反作用影响机制。 虚线表示组织绩效对个人绩效反作用拉动杌制 组织绩效、部门团队绩效与员工个人绩效是紧密相关 基层央行绩效考核机制设计图 的。一方面，个人绩效直接影响部门团队绩效和组织绩效。 因此在目标一致的前提下，只有提高员工个人绩效才能 如上图所描述，通过设计科学合理的员工个人绩效 提升部门团队绩效实现组织绩效，这是一种正向推动机 考核指标体系和考核方法，充分调动员工工作积极性，实 制。另一方面。组织绩效也间接影响个人绩效。通过这种反 ４７犒建每 ｉ ２０１ 筻０３辩 重 ＡＮ 实务实践与思考 作用可以让员工认识到组织绩效、部门团队绩效与个人 绩效的紧密联系，关注和重视组织、部门绩效，不仅努力提 高个人绩效，更注重整体合作和协调配合，减少内耗。为实 现组织、部门绩效目标而努力，促进整体绩效提升。 （１）将组织绩效考核结果归入部门团队年度绩效考 核总得分。一是将总行、上海总部（分行）对本单位组织绩 和制度保障 １．设立专门绩效考核管理委员会。下设绩效管理委 员会办公室挂靠在人事部门，负责组织协调与具体开展 绩效管理各项工作。绩效管理委员会由行领导、人事部门 及各职能部门负责人组成。同时，建立绩效管理专家库， 每年采用专家库随机抽签组合的形式，召开一次专家研 效考核结果分解落实到各处室。根据总行每年度各司局 讨会。根据业务发展变化、职能调整等情况对绩效指标体 对口业务处室的考核排名情况和上海总部（分行）对口业 系、考核程序与方法等进行动态调整与完善，保证绩效考 务处室考核排名情况，计算本处室上级行考核得分＝ 核与时俱进，具有实际操作性和客观公正性。 （１一）ｘｌＯ０分。例如，总行金融稳定局对全国３６家分支机 ２．明确绩效考核管理办法与程序。绩效考核必须包 构金融稳定业务进行绩效考核。如果某中心支行金融稳 括：绩效考核的指导原则、考核目标、考核对象、基本考核 定处的考核名次是第５名，则金融稳定处上级行考核得 内容与指标、考核程序、考核方法、考核结果的反馈与运 分＝（１一）ｘ１００＝８６分。二是获得总行、上海总部（分行）表 用等一系列基本操作。根据总行关于绩效管理的有关要 彰荣誉的处室在部门团队年度绩效考核总得分直接加 求与原则，结合单位实际情况，制定以人为本、客观公正、 分。三是受到总行、上海总部（分行）批评的处室在部门团 高效率的绩效管理办法和程序；通过内联网等宣传平台， 队年度绩效考核总得分直接扣分。 让每个参与者随时了解绩效管理办法与程序，保证绩效 部门团队年度绩效总得分＝上级行年度绩效考核得 考核的公开、公正公平。 分×权重＋部门团队日常绩效考核得分×权重＋部门团队 ３．建立完善绩效考核管理各项配套规章制度。绩效 年度绩效考核得分Ｘ权重（不同主体权重将在今后运用 管理的有效实施，必须要有一系列相关配套的规章制度， 专家咨询法和层次分析法研究确定）。 做到有章可依，确保执行到位。例如，绩效考核与业绩工 （２）将部门团队绩效考核结果归入员工个人年度绩 资分配，必须进一步建立与完善《业绩工资分配指导意见 效考核总得分。员工个人年度绩效考核总得分：部门团 与实施办法》等相关制度。 队年度绩效考核总得分Ｘ权重＋个人日常绩效考核得分× （三）建立绩效考核信息系统与网络平台，实现绩效 权重＋个人年度绩效考核得分×权重（不同主体权重将在 考核信息化管理。目前人民银行总行已运用计算机网络 今后运用专家咨询法和层次分析法研究确定）。 信息平台建立了电子化的绩效考核系统，为各司（局）提 这样能够促进部门负责人加强内部管理，提高团队 供绩效考核评估的界面，实现网络评分、排序、等级划分， 凝聚力，充分调动员工积极性，也能够促进员工之间加强 统计及公布考核结果以及原因说明等。分支机构可以参 沟通与合作，为共同目标努力，进而提高团队工作绩效。 照总行的业绩管理信息系统的功能和模块，探索建立切 （３）完善相关的配套制度，让员工切实感受单位组织 合本单位实际的考核流程、考核指标、考核标准等内容的 绩效的提升对部门团队绩效和个人绩效带来的积极影 绩效考核管理系统，实现业绩管理信息化和科学化。 响。例如，对于部门团队年度绩效总得分进行排名，前１０ 分支机构绩效考核管理信息系统应当具备以下几个 名为年度十佳处室．给予一定的奖励；对员工个人年度绩 基本功能模块：一是绩效考核基本信息模块。该模块主要 效总得分进行排名，给予不同比例的物质或精神激励，将 是考核主体和考核对象的基本信息情况。以员工个人信 员工个人绩效和部门团队绩效紧密联系起来。 息为例，主要包括姓名、性别、出生年月、参加工作时间、 三、基层央行绩效考核机制有效运行的建议 现任职务和目前岗位工作时间等个人特征信息，以及职 位说明书、年度工作目标等工作岗位特征信息。二是绩效 （一）树立以人为本的全员绩效管理理念，培育良好 考核评估模块。该模块是整个绩效考核管理信息系统的 的绩效考核文化与氛围。一是领导干部高度重视与全力 核心模块，能提供各个考核主体网络在线绩效考核评估， 支持。二是人事部门培育正确的舆论导向。三是各部门 设计量化指标模型，准确计算考核结果。三是绩效考核结 负责人的积极支持与正确运用。四是充分调动广大员工 果沟通反馈模块。通过网络平台及时公布绩效考核结果， 积极参与绩效管理工作，绩效管理，人人参与。 实现考核主体与考核对象之间的网络实时互动沟通，反 （二）建立绩效考核专门机构和规章制度，提供组织 馈问题与不足，交流分享经验，明确下一步绩效改进计划 福建蛊憨：４８ ２０” 第０３鬻